「日本企業のDXは、海外と比べて3周遅れている」。経営学者の入山章栄さんはそう指摘します。一方で、企業として生き残りを賭けて、イノベーションの素地をつくるためにもDXは不可欠だ、とも。では、DXを推進するために足りないものは何なのか。今日本企業に必要なマインドセットについて掘り下げます。前編も合わせてご覧ください。
——DXが進むことで人だからこそやれることに注力できるのはいいことですが、見方によっては、磨き上げや深堀りといった、自らが得意としていた領域をデジタルに明け渡すことになり、恐怖感やリスクを感じてしまう企業もありそうです。
入山章栄さん（以下、入山。敬称略）：そうでしょうね。そこで必要になるのが経営理論の世界で注目されている「センスメイキング理論」です。「センスメイキング」は「納得」のこと。平たくいえば「腹落ち」です。
企業経営は、正確な分析に基づいた将来予測を行い、戦略を練るのが王道ですが、現代のように変化が激しく、先が読めない世の中では正確な分析など不可能に近いですよね。分析してしまうと、「正確に予測したはずなのに……」とつまずき、不安になる可能性のほうが高い。
しかし、経営層が社員に向けて企業の大きなビジョンや方向性を共有し、社員一人ひとりがそのメッセージに腹落ちできた組織ならば、短期的な予測と違っても、常に長期的で大局的な判断ができます。「センスメイキング理論」は、今最も重要視されている経営理論の一つ。イノベーションを生み出すために必要な「両利きの経営（※）」にも必要不可欠です。
※…深く掘り下げる「知の深化」と、幅広に多彩な知見を得る「知の探索」の両輪を兼ね備えた経営のこと。イノベーションを生み出すには不可欠となる。詳しくは「早稲田大学・入山教授に聞く、日本企業が世界のDX2回戦で勝ち残る術」をチェック。
入山章栄｜Akie Iriyama 早稲田大学大学院早稲田大学ビジネススクール准教授 慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関へのコンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授。2013年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。
——なぜ必要なのでしょう？
入山：「両利きの経営」の両輪のうち「知の探索」はムダも失敗も多いため、短期的な経営観点で見ると避けたいもの。しかし「センスメイキング」が浸透していれば、組織全体のマインドが違います。「我々はこんなに大きな未来を目指して走っている」、「このような社会をつくるために突き進むべきだ」と腹落ちしたビジョンを組織で共有していれば、多少の失敗や無駄を気にすることなく、もっと先の将来を見据えながら「知の探索」ができます。惑わずにイノベーションの芽を生み出す「両利きの経営」を実行できるのです。
——では、そうした腹落ちをつくっていくために、企業はまず何から手をつけるべきでしょうか？
入山：まずは経営層の意識改革が必須です。必ずしもデジタルの専門家である必要はありませんが、社員全員が腹落ちできる形で長期的なビジョンを語りつつ、本心からDX推進を明言することは不可欠です。もちろん「知の探索」を促し、失敗を恐れずに進むべきだ、という力強いメッセージも込めたうえで。
そして、できる限りCIO（最高情報責任者）やCDO（最高デジタル責任者）に良い人材を入れること。デジタルのことをわかったうえで、経営を俯瞰で見てDX推進を設計する必要がありますが、大企業にはそうした人材は少ないのが現状。人材が豊富なスタートアップ企業とともに歩む道もあると思います。
また、そのうえで現場に権限移譲することも大切です。DXにまつわるツールは「現場の仕事」に関わるので、実際にどんな課題があり、そのためにはどんなツールが最適かは現場の社員が誰よりもわかっています。裁量権を現場に渡し、導入するツールを選ぶところまで任せる方が的確な選択ができるでしょう。
——トップがビジョナリーで、現場に思い切って権限移譲する。これはいわゆる「良い会社」の定石ですね。
入山：まさにそうで、よく日本で「なぜDXがスムーズにできる会社とできない会社があるのですか？」と質問されるのですが、答えは簡単。DXができる会社って「そもそも良い会社」なんですよ。経営者が長期的ビジョンをもって、社員に腹落ちする言葉で語りかけたうえで権限を預け、イノベーションを視野に「知の探索」を促す。それができる企業は、その手段としてDXを当たり前に取り入れているんです。
だから伝統的な企業でDXがうまくいっている会社は長期政権が多い。長期政権だと、目の前の1年や2年ではなく、その先の10年、20年を重視できます。大企業のサラリーマン社長は、2～3年の任期で交代する。これでは長期ビジョンも、そのためのDXも難しいでしょう。
経営コンサルタントの富山和彦さんがよく言う言葉で、「DXは『デジタルトランスフォーメーション』ではなく、「コーポレートトランスフォーメーション』だ」と。デジタルはあくまで手段であり、会社全体が変わることが目的なんです。
——トップにそこまでのビジョンやDXに舵を切る覚悟が見られない場合、経営層以外にできることはありますか？
入山：小さな組織ならボトムアップでできることもあると思いますが、大きな組織はどうしても一社員が“one of them”になるので難しいでしょうね。僕がよく言うアドバイスは、「辞めなさい」です。
冗談ではなく、DXが手段であるように、会社もまた個人から見ると手段であり、道具なんですよ。自分がやりたいことを実現するための道具としてとらえると良いと思います。終身雇用で人生の大半を一つの企業に捧げる必要はありません。やりたいことができないならば、すぐに動いたほうがいいんです。
経営層のみならず、DXに頭を悩まされている大企業の30代とスタートアップ企業の30代を比べると、相当レベルが開いていると感じます。
——理由はどこにあるのでしょう？
入山：意思決定の数が違うからでしょうね。スタートアップは一人ひとりが戦力としての負荷が高いので、日々、意思決定の連続です。つまり成功も失敗も数多く経験していると言うこと。それを5年、10年と積み重ねたら、指示されたことをこなしている人とは大きな差になります。
いずれにしても、個人も組織も危機感を持つべきだということです。DXによる変革が起きて、社会も会社も個人も変わらざるを得なくなり、変化し続けられる者が残る。そんな時代に、もうすでになっているわけですから。
あらゆる業界でデジタル化が進んでいくなかで、生き残れる会社はどれほどあると思いますか？ 肌感覚ですが、僕は2割ほどだろうと予見しています。8割が淘汰されていくこれからの時代に、すべてのビジネスパーソンが備えておくべきなのです。
DXはあくまで手段であり、道具である。それにも関わらず、DXを目的として動いてしまうことに、日本のDXの初期不良があるようです。また、それはビジョンを示せない組織の構造的問題や、日本型雇用、組織文化の負の側面を象徴しているともいえます。トランスフォームすべきは、いまだ私たちの中に根付く、旧来型の企業マインドなのではないでしょうか。
インタビュー・テキスト：箱田 高樹
撮影［top / interview］：Kelly Liu（acube）
レタッチ［top］：奥山 大（amana digital imaging）
編集：徳山 夏生（amana）
