社内外から新規のビジネスアイデアを募り事業化の支援をする「Sony Startup Acceleration Program（SSAP）」は、新しい形のオープンイノベーションとして注目を集めています。このプログラムが社内にもたらした変化とは。発案者である小田島伸至さんに事業創出にかける思いを伺いました。
——社内から新規事業アイデアを吸い上げる「Seed Acceleration Program（SAP）」がスタートした2014年は、ソニーはあまりいい経営状況ではなかったそうですが、そんな中でSAPを始めたのはなぜでしょうか？
ソニー株式会社に入社後、デンマークへ赴任し数百億円の事業立ち上げを牽引。帰国後、本社事業戦略部門を経て「Sony Startup Acceleration Program」を立案、立ち上げ、牽引。国内外で14の新規事業を創出。取締役としてエアロセンス株式会社、エニグモ株式会社の事業経営にも携わる。
小田島伸至さん（以下、小田島。敬称略）：私は当時、ソニーの事業戦略部門に在籍しており、赤字の事業を黒字にする方法や、異なる事業を組み合わせてシナジーを生みだす方法についてあれこれ考えていました。会社にどんな課題があって伸び悩んでいるのか。その課題を見つけるのがミッションでした。そんな中、グループ全体を見渡していて、新規事業のアイデアがあまり上がってこないことに気がつきました。もしかしたら、社長まで届いていないだけで現場ではいろいろなアイデアが飛び交っているのかなと思い社員にヒアリングをしたところ、多くの課題があることが判明しました。
——その課題とはなんだったのでしょうか？
小田島：１ヶ月で100人ほどの社員にヒアリングしたところ、「事業案はあるけれど、それをどこに持っていけばいいのかわからない」「これまでエンジニアひと筋だったので、事業全体を見る視点がない」「温めていたアイデアを他社に先にやられてしまった」などなど、 アイデアをアウトプットする場所や、事業立ち上げのノウハウがないという課題が出てきました。
当時のソニーは天才待望論と言いますか、個人の才能に重きが置かれている部分もありました。それは否定しませんが、「個人の能力だけに頼らずもっと多くの社員が新規事業のアイデアを提案できる仕組みを整えることができれば」「仕組みを整えシステマチックに個人の能力を育成する仕組みができれば」と考え、これがSAPの誕生につながりました。
——経営が苦しいときに新規事業を立ち上げると反発の声が出そうな気もするのですが、実際社内からの反応はどうでしたか？
小田島：当初からSAPは会社全体を見られる人間、つまり社長のもとで進めるべきだと提案し、社長のコミットを得られました。ただ当然、新規事業を実現しようとするといろいろな問題が出てきます。総論は賛成でも各論についての反対は必ず出てくるので、当事者と議論しながら進めていきました。そして、当時のソニーが赤字だったのは事実なのでコストにも厳しく、最初は私1人でのスタートでした。
——本当に少ないリソースで始めたんですね。
小田島：最初は壮大な絵を描いていて数十名でスタートさせるつもりでしたが、予算も人員も取れないということでまずは、私1人でプランを作るところから始めて、徐々に社内の協力してくれそうな社員に声をかけてボランティアとして手伝ってもらい、仲間を増やしていったんです。
——そこからSAPがスタートして、ドローンや不動産事業などこれまでのソニーのイメージになかった新事業が生まれていますね。
小田島：SAPでプロジェクトを立ち上げたときから「既存の事業部がやらないことをやる」というミッションで動いていました。産業用ドローンの「エアロセンス」や不動産テック系の事業を行う「SREホールディングス（旧ソニー不動産）」についても、開始当初は「なんでソニーがやるの？」という声もありましたが、ソニーがやりそうにないことをやる、これがSAPのミッションなんです。
その延長で2018年秋にはSSAPとして、社内だけでなく社外を巻き込んで、新しい価値を生み出していこうと取り組みを広げていきました。
2019年7月に開催した社内外のスタートアップや新規事業コミュニティが集結した「Sony Open Innovation Day」。
——小田島さんはこれまでに数々の新規事業を立ち上げてきたかと思いますが、事業化までの過程でどんな点を重視していますか？
小田島：見える化にはこだわっています。既存事業と新規事業の違いは、前者は商品やサービスなど事業の形が見えるのでするべきことがわかりやすく、後者の新規事業は、今までにないアイデアなので話を聞くだけでは想像がつかないことが多い。そのため、誰もが理解できるように見える化が必要なんです。
自分のアイデアを紙資料としてプレゼンするだけでなく、第三者がイメージしやすいムービーを作ってもらったり、商品など形にできるものは3Dプリンターで再現するなど、見える化については事業アイデアを提案する人にちゃんと工夫するよう意識してもらっています。また、プレゼンだけではなく、アイデアがどのような過程を辿って実現に至ったのかなど、一連の過程も見える化しています。
3Dプリンターなどアイデアを具現化するツールが揃うクリエイティブラウンジ。
「SAP」から誕生したアイデアを商品化したもの。（右上・左上）ロボットトイ「toio」（発売元：ソニー・インタラクティブエンタテインメント） （左下）スマートウォッチ「wena wrist」 （右下）産業用ドローン「エアロセンス」。
——実際にどのようなアイデアが社内から提案され実現したのでしょうか？
小田島：例えば、スマートウォッチの「wena wrist」は、新入社員のアイデアなのですが、彼がアイデアを提案しSAPのオーディションを1位で通過して事業室の課長になったという過程もオープンにしています。
あと、印象的だったのが、「toio」という製品です。ソフトを変えることで工作、絵本、プログラミング、運転遊びなどが楽しめる子供向けのロボットトイなのですが、最初のプレゼン時は、社長含めた役員たちがどういうものか想像できなかった。この提案をしたのが社内のエンジニアだったのですが、みんなが理解できるよう3ヶ月で試作機を作ってもらいました。そうしたら一瞬で全員が理解できて、「こういうことなのか！」と、試作機を見た役員たちも興奮していましたね。これはスゴい、面白い、と。
——SSAPでは事業アイデアを社外からも募るようになりましたが、社内限定だったSAPとの違いはありますか？
小田島：私からすれば大きな違いはありません。これまでの社内起業においても、従来にない新アイデアを実現するためにソニー内部のリソースが必要であれば当然使いますし、内部リソースだけで実現できなければ他社と組んできました。社内アイデアでも社外アイデアも、実現までの過程は同じです。
また、SAPの対象はソニーグループの社員10万人強ですが、SSAPでは社内に加え外部にいる億単位の人々も対象になります。より多くのアイデアを集めたければ、社外展開は必然だったんです。
社内だけでなく、社外の企業、大学など幅広いアイデアが具現化される「SSAP」の仕組み。
小田島：今後は一般企業だけでなく、 ベンチャー企業・大学・NPOとも連携していきます。すでに国連プロジェクト・サービス機関（UNOPS）とは今年2月にイノベーション領域における協業契約を締結して、持続可能な開発目標（SDGs）を掲げた企業やスタートアップの支援を行っていきます。大学関係では東京大学や立命館大学に加えて、慶應義塾大学発のベンチャー企業もサポートしています。
——2014年のSAP立ち上げ前と比べて、一般社員から新規事業のアイデアが出やすくなったなどの変化はありましたか？
小田島：社員からのアイデアは明らかに出やすくなりました。もうひとつは、開発からリリースまでのスピードが早くなったことです。たとえば「REON POCKET（レオンポケット）」という冷温両対応のウェアラブルデバイスは2019年の4月から開発に着手して、2020年3月にはクラウドファンディングの支援者に対し、製品をお届けすることができました。事業化のノウハウを積み上げることで、1年弱というこれまでにないスピードで商品化できるようになっています。
——社員のアイデアがスピード感を持って実現できるようになれば、モチベーションの向上にもつながりそうですね。
小田島：そのとおりです。SSAPには「今日、今あるアイデアを明日には世の中に出せる」というコンセプトがあります。スピード感をわかりやすく見える化することで、社員のモチベーションは確実に上がってきました。2014年からこれまで14件の新規事業を立ち上げ、42件の事業化支援サービスを提供しています。不動産テックを手がける「SREホールディングス」は、2019年にマザーズに上場、「toio」の事業部はグループ会社のソニー・インタラクティブエンタテインメントに移管されました。これまで生み出してきた新規事業はグループ全体に大きな利益をもたらしています。
——では、今後の展望を教えてください。
小田島：SSAPの根本には「ソニーの事業成長と戦略に貢献する」という目的があります。外部への新規事業支援サービスも行っていますが、私たちは持続的な事業創出をして利益を出していきます。国連機関と組んでも大学と組んでも、最終的にはさまざまな形でソニーの事業につながるようにプロジェクトを進めていきます。事業を作り出すことを当たり前にして、社員たちの士気を高めこれからもイノベーションを生み出していく。それが大きな目標です。
経営が停滞している時期だったこそ、あえて新しい方向に打って出たソニー。リスクが大きく見えますが、誰もが新しいアイデアを実現させやすい仕組みを整えることで多くの新規事業を生み出し、社員たちのモチベーションを高めることに成功しました。既存の枠にとらわれず「従来の事業部がやらないことをやる」戦略は、革新的・先鋭的なソニーらしいインナーブランディングに繋がっています。また社内から、社外にも影響を与える仕組み作りでさらなる新規事業が創出されています。
インタビュー・文／舩山貴之
デザイン／下出聖子（amana design studios）
