本記事は企業の広告・ブランド担当者に役立つ本から、気になる一節を数回に分けてご紹介する連載です。読みながら、その本の“考え方”に少しずつ触れていただけます。
会議で意見は出るのに、企画や方針が深まらない。そんな停滞の背景には、議論の進め方そのものに原因があることがあります。本書『クリエイティブファシリテーション』は、価値創造が進む会議には段階があると捉え、場の動きを4つのフェーズで整理します。第3回では、参加者の違いを引き出しながら問いを深め、結論へ急がずに価値を育てていく会議の進め方を見ていきます。
〜本コンテンツは、書籍『クリエイティブファシリテーション』（AKI［野口正明］著・日本能率協会マネジメントセンター刊）から一部を抜粋・編集したものです（この記事は第3回／全3回）。
新しい価値は、突然のひらめきではなく、対話（議論）を重ねる「流れ」の中で育まれます。その流れを時間軸に沿ってどうデザインしていくか――そこに、ファシリテーターの腕が問われます。個々の技法をいくら駆使しても、プロセスの全体を見失えば、創造のリズムは生まれません。以下に、価値創造を促す4つのフェーズを辿りながら、全体像を見渡す「地図」を示します。
あわせて、各フェーズや段階ごとに、私の関わる現場で行われた会議やプロジェクトのリアルな一場面を紹介していきます。「地図」と現場が響き合うプロセスを重ね合わせることで、クリエイティブファシリテーションの実践の姿が見えてくるでしょう。
日常の枠組みを離れ、新鮮な刺激に触れると、好奇心が呼び覚まされます。その反応を確かめるかのように自然と内面に意識が向かい、語り始めたくなります。
●日常の枠組みから離れる
人は普段、組織での役割や経験に基づいた思考の枠組みの中で物事を捉えています。創造性をひらくには、まずこの「当たり前」から距離を置く心の態度、すなわち越境性が必要です。
ファシリテーターは、様々な仕掛けを通じて非日常性を演出します。物理的な空間の変化（会議室の椅子を丸く並べるなど）、世界の最新トレンドなどの情報、あるいは対話のしかたや参加者の組み合わせなど、複合的なアプローチが既存の認識に適度な刺激を与えます。
このような越境性が、場に期待と好奇心を呼び覚まし、新しい発想が芽吹く土壌を準備します。
例：筆者のホームオフィスは森と湖が目の前に広がる場所にあり、アーティストの友人が中古家屋を山小屋風に改装してくれた「離れ」もあります。参加者が到着すると、組織での役割を演じていた表情から本来の顔が現れ、声のトーンも柔らかくなり、素の自分を取り戻していきます。こうした非日常の空間に加えて、筆者は組織開発コンサルながら、あえて『組織を発展的に解消する』といった仮説を投げかけることもあります。これは、組織という現在の枠組みを一度ほどき、個の可能性から新しい協働を再構築するためです。こうして空間と問いを新たなカタチで響き合わせることで、この場ならではの変化が生まれます。
●好奇心のスイッチが入る
日常から切り離された環境は、「何か新しいことが起こるかもしれない」という好奇心を呼び覚まします。参加者の視野は自然と広がり、これまで無関心だった情報にも注意が向くようになります。
ファシリテーターは、参加者が「いまここ」に意識を向け、深く考えられるような問いを投げかけたり、自身の気づきや想いをさりげなく伝えたりします。それによって、普段見落としていた視点に気づく感性が丁寧に育まれます。
この深く掘り下げる態度が、次に自分の内面に目を向け、本音と向き合う状態へとつながっていきます。
例：場を始める方法の1つに「チェックイン」があります。本題とは関係なく、この1週間で嬉しかったこと、いま気になっていることなどを参加者が話す時間です。すると、一見関係ない話の中にも、テーマにつながる重要な要素が自然に浮かび上がることがあります。例えば、週末に少年野球のコーチをしている参加者が「試合に勝つことと選手を育てること、どちらを重視すべきか迷っています」と話したことが、プロジェクトでの「結果とプロセス、どちらを優先すべきか」という話にそのままつながったこともありました。
●内なる本音と向き合う
呼び覚まされた好奇心は、自然に自分の内面に意識を向けさせ、本音や率直な想いに気づかせます。
ファシリテーターは、参加者が気持ちに正直に話せるよう、安心して過ごせる雰囲気をつくります。ときにはちょっとした遊び心を添えることも有効です。
感情や違和感、願いや期待までも口にできることで、参加者はその想いを共有したくなり、次の対話への意欲が生まれます。
例 ：「仕事にやりがいを感じられないのは、会社の評価制度に問題があるからだ」と話していた製薬会社の営業担当者がいました。しかし、場で話を進めるうちに、自分の心の内に意識が向き、新卒で社会に出たとき、なぜこの仕事を選んだのか、その原点の想いを振り返り始めます。「薬を売ることが目的じゃなかった。1人でも多くの患者さんの病気が治って、ご家族に笑顔が戻ることに貢献したかったんです」。この気づきによって、話の内容は明らかに変化しました。評価制度への不満から、患者さんへの貢献という使命感へとシフトし、その変化は場にいる全員に自然な影響を与えていきました。
本音が語られ始めると、互いの発言に耳を傾け合う準備が整います。ひとつの考えが別の考えを引き出し、それぞれの背景を掘り下げる中で、視点の違いが明確になり、創造的な緊張感が漂います。
●意見が意見を呼ぶ
参加者が自分の感じたことや考えを口にし始めると、それを聞いた他の人も、自分の中にあった感覚や想いに気づきます。こうして少しずつ、場全体が話しやすい空気に包まれていきます。
ファシリテーターは、少数の声も取りこぼさず、意見と意見が場の中でつながるよう促します。その際、まずペアや小さなグループでの対話から始めると、互いの考えや本音が話しやすくなります。
その結果、一部の率直な発言が場に影響を与え、他の参加者が少しずつ本音を言葉にすることもあります。やがて、互いの言葉の奥にある真意を確かめ合いたいという空気の広がっていきます。
例：ある部署の目的や方向性をチームで決めるため、まずリーダーが作った案に対して意見を求めました。当初、メンバーたちは賛成できる部分を中心に、当たり障りのないコメントをしていました。ところが、1人のメンバーが「この方向性には既視感があり、本質的な解決にならないのでは」と率直に指摘したことで、場の空気が変わります。実は他のメンバーも同じような違和感を抱いていたのですが、リーダーへの配慮から口に出せずにいたのです。その発言をきっかけに、「実は私も……」と次々に本音が語られ、対話は一気に踏み込んだものになりました。こうして、勇気ある1人の声が沈黙を破り、チーム全体が本音で考える流れへと動き出したのです。
●それぞれの真意を掘り下げる
多様な意見が出揃うと場には一定の安心感が生まれますが、ここからさらに対話を深めるためには、言葉の奥にある意図や動機を丁寧に探ることが大切です。
ファシリテーターは、参加者同士の相互理解を促す問いかけを行います。「その背景にはどんな経験があるのか？」「その言葉で本当に伝えたいことは何か？」といった質問が、発言の奥にある真意を引き出します。
こうして、意見の背後に込められた想いや価値観が見えてくると、参加者は互いの違いをより立体的に捉え、対話はさらに意味のあるものへと発展していきます。
例：数社の人事部長たちが集まり、人的資本経営の本質を改めて問い直す研究会でのことです。あるメンバーが、「最近の人的資本経営は、どこか“斜に構えて”見てしまう」と口にしました。その言葉の真意を丁寧に辿っていくと、情報開示で株主にアピールするために、女性管理職の割合などの数字を整えることばかりが優先されている現状への違和感が明らかになりました。「経営戦略と人材戦略を本気で結びつけるために地道に取り組んできた自分には、表面的な数字合わせの議論は受け入れがたい」――そうした本音が語られたのです。一見、批判的に聞こえた発言の背後には、人材戦略への深い想いと責任感が息づいていました。
●視点の違いが浮かび上がる
考えが深く掘り下げられることで、参加者の間の相違点が浮き彫りになります。共通点も見えますが、むしろこの違いにこそ創造の可能性が潜んでいることを、参加者は理解し始めます。
ファシリテーターは、違いを対立としてではなく、多様な側面として捉え直す視点を提供します。場全体を俯瞰的に理解できるよう促し、意見の散らばりや共通点、相違点の把握を支援します。
考え方の違いから新たな論点が見え始め、場全体に創造的な緊張感が漂いながら、次の議論に向かうエネルギーが生まれます。
例：あるメーカーの新製品開発部署でのことです。親会社から、正式決定前の相談や依頼が頻繁に持ちかけられていました。ある人は「決まってもいないことをやらされている」と不満を抱き、別の人は「信頼の証だ」と誇らしげに語りました。こうした日常では口にしにくい感じ方の違いを率直に言葉にすることで、互いの立場や経験の差が見えてきます。同じ出来事をめぐる異なる受け止めが共有されたとき、場には組織の「まだ語られていなかった現実」が浮かび上がってきました。
多様な視点が正面から衝突し、当然視していた前提が揺らぎ始めます。混沌と不安の中で探究を続けることで、既存の発想を超えた新しい突破口が現れます。
●本質的な対立が火花を散らす
穏やかな意見交換から一段ギアを上げ、意識的に意見をぶつけ合わせることで、場には思考の火花が散り、これまで曖昧だった考え方の違いが鮮明になります。
ファシリテーターは、衝突を避けるのではなく創造の糸口として活かすため、意図的に建設的な対立を後押しします。
対立が姿を現すことで、参加者は自らの前提や価値観を見直すことになり、互いの視野が新たにひらかれていきます。
例：ある大手化学メーカーでは、関連会社を完全子会社化する際、両社の幹部が事前に集まり、事業統合の方向性を話し合いました。初めは協調を重視した議論が続き、互いの立場の違いはあまり表面化していませんでした。しかし、子会社側が市場で優位な蓄電池製品への集中投資を主張すると、親会社側は既存事業とのバランスを重視する立場を取り、意見がぶつかります。この対立を通じて、両社が重視するリソースの見方や立場の違いが明らかになり、常識とは異なる視点で、新たな戦略の可能性が見えてきました。すなわち、通常のシステム全体から設計する方法ではなく、優位な製品から事業全体を組み立てるという発想です。対立が場に活力を与え、参加者の思考を広げるきっかけとなったのです。
●思考の前提が揺らぐ
意見がぶつかることで、参加者が「当たり前」と思い込んでいた前提が揺らぎ始めます。
そこには、従来の枠組みを超えた新しい可能性が潜んでいます。
ファシリテーターは、従来の前提を否定するのではなく、「もし前提が変わったらどんな世界が見えるだろう？」と問いかけながら、参加者の思考を前向きに広げていきます。
枠組みが崩れることで一時的な戸惑いも生じますが、その中から、新たな気づきの芽が静かに姿を現します。
例：あるメーカーのカスタマーサービス部門では、製品トラブルが増える一方で人員削減が求められ、常に過負荷な状態が続いていました。議論が進む中で、「どんな状況でもすべての案件に対応すべきだ」という意見と、「限られた人員で本当にそれが可能なのか」という意見がぶつかりました。一瞬、場に緊張が走りましたが、その対立をきっかけに、メンバーの間で新たな問いが生まれます。「私たちは本当に、すべての案件に対応すべきなのだろうか？」――これまでの常識を覆すような問いでした。参加者はこの問いを真剣に検討する中で、自分たちの仕事の優先順位や取り組み方を改めて見つめ直し、そこから新しい発想の芽が育ち始めました。
●混沌から突破口を掴み取る
前提が崩れた混沌の中でも探究を諦めず、議論を粘り強く続けます。固定観念を手放し、従来の枠組みに縛られない自由な発想を得ることで、小さな光のような突破口が見え始めます。
ファシリテーターは、この混沌こそが創造の契機と捉え、場を支えます。もつれた考えを交通整理する問いかけや、ささやかな手がかりを示すことで、「こんな見方もできる」「別の角度から考えてみよう」といった探索的な思考を引き出します。
こうした議論の中で、これまで見えていなかった文脈が姿を現し、次の展開につながっていきます。
例：ある生産財を扱う素材メーカーの営業チームは、営業スタイルを根本的に見直すプロジェクトに取り組み、それまで視野に入れていなかった一般消費者向けの新製品開発に意欲的に挑みました。しかし、事前の顧客ニーズ調査が不十分で、その後の検証で製品には期待したほどの需要がないことが判明しました。メンバーたちは落胆し、一時は方向性を見失う状況となりました。それでも、失敗を正面から捉え直す議論を粘り強く重ねる中で、消費者のリアルな声を営業プロセスに組み込む発想が生まれ、それを仕組みとして定着させる新しい方向性が見えてきました。チームは次の挑戦へと踏み出せる状態を手にしたのです。
混沌の中で見えてきた新たな文脈を手がかりに、断片的だった意見がつながり始めます。それらが1本の筋として描かれることで、共通の理解が生まれ、次への一歩が踏み出せるようになります。
●断片的な意見がつながる
これまで断片的だった意見や情報が、見えてきた文脈を手がかりに互いに結びつき始めます。別々に扱われていた要素の間に意外な関係や共通点が見えてくることで、参加者は新たな全体像を少しずつ捉えられるようになります。
ファシリテーターは、このプロセスを支えます。参加者が「これとあれを組み合わせると……」「この視点とあの視点には共通点がある」といった気づきを得られるよう促すとともに、状況に応じて思考の制約を設ける問いで論点を絞ることもあります。
こうしてばらばらだった意見が有機的に結びつくことで、全体像が明らかになり、いよいよ場が創発的に展開していきます。
例：ある地方の中堅学習塾チェーンでは、大手塾の進学実績や、安価な学習アプリの普及の影響で、新規生徒の獲得に苦戦していました。会議の場で、各教室長はそれぞれの現場で行っている取り組みを共有し始めました。「生徒一人ひとりの学習力向上への丁寧な関わり」「勉強以外の相談にも応じる関係づくり」「保護者へのきめ細やかなサポート」など、それぞれの活動には想いが込められていました。最初は個別の取り組みとして語られていたこれらの要素も、議論を重ねる中で徐々に結びつき始めました。参加者は、それらすべてが生徒の「居場所」をつくるという共通の価値に収斂していることに気づいたのです。この発見により、ばらばらだった取り組みがひとつの意味のまとまりとして捉えられ、生徒の居場所であることを前面に打ち出した訴求と行動への足がかりが生まれました。
●1本の勝ち筋が描かれる
つながった要素同士の関係が見えてくると、議論の中に1本の筋道が浮かび上がります。それは単なる寄せ集めではなく、互いに作用し合う意味のあるつながりとして捉えられるものです。
ファシリテーターは、この筋道を勝ち筋のストーリーとして描けるよう支援します。どの要素がどう組み合わさり、どんな価値を生むのか、参加者が自ら語れるように導きます。また、必要に応じて原点から見直す問いを投げかけ、参加者が大胆に構想できる余地も残します。
このようにして得られたことを、一連の成果や学びとして共有し、そのプロセスを最後に振り返ります。
例：ある重工業大手では、主力事業の不振をきっかけに、コア技術を分解して多角的に事業を展開していました。しかし、各事業部が自部門の利益優先に動いたため、全体の方向性が見えなくなっていました。そこで社長のリーダーシップのもと、部長クラス以上が部門を越えて少人数チームを組み、会社の将来について徹底的に議論することになりました。当初は自部門最適と全社最適がぶつかり合いましたが、議論を重ねる中で、外部環境の変化と自社の強みをどう重ね合わせるかという新たな文脈が見えてきました。その結果、グリーンエネルギーと社会インフラを軸に据えた勝ち筋の戦略が立ち上がり、全社が一体となってV字回復への道を歩み始めたのです。
●共通の理解が形になる
これまでの探究の成果がひとつの構造や物語として結晶したことを確認し、参加者で共有します。多様な考えが調和して結びつき、全員が同じ理解を持てる状態が生まれます。
ファシリテーターは、その理解を実践へと橋渡しします。合意できる点とさらに探究すべき点を整理し、課題が残っていても現実への一歩を踏み出せるよう支援します。
そして、これまでの気づきを参加者で言葉にしながら振り返り、次なる創造を呼び込む問いを持って、終わりなき対話の旅へ歩み出します。
例：ある中山間部の小さな地方自治体の出資会社では、温泉施設、道の駅、アドベンチャー施設、飲食店など、地域に根ざした複数の事業を展開していました。しかし、それぞれの部門が独自に動いており、全体としての方向性は見えにくい状況でした。幹部が集まる1泊2日の合宿ミーティングを開催しましたが、最初は、部門ごとに立場や関心の違いが表れ、議論は平行線をたどりました。ところが、対話を深める中で、「もし役場がなくなっても経済的に自立できる地域の核をつくること」「営利追求のために人をないがしろにしないこと」という2つの軸に、全員の納得感が生まれました。全体戦略はまだ明確に描いていませんでしたが、まずは事業部ごとの成功の道筋を見出していくことで合意し、実際に動き始めました。課題が残る中でも、共通の理解を手がかりに現実の一歩を踏み出したのです。
※本連載でご紹介したのは書籍の2章までになります。本書の核心は4つのフェーズそれぞれに7つの実践パターンーー計28のパターン・ランゲージとして、会議の現場で使えるかたちで収録されています。
（この記事は第3回／全3回）
▼書籍紹介
会議が増え、効率化しても忙しさが解消されない。その背景には、会議の「量」ではなく「質」の問題がある――本書はそんな問題意識から、正解のない課題に向き合い、新しい価値を生むための会議の設計法を提示する一冊。著者が提唱する「クリエイティブファシリテーション」は、“わからなさ”を排除せず、対話と議論を通じて価値創造へつなげる実践的アプローチです。現場で使える28のパターンを通じて、会議を単なる調整の場から、価値創造の場へ変える視点が学べます。
▼書籍情報
書名：クリエイティブファシリテーション
著者：AKI（野口正明）
出版社：日本能率協会マネジメントセンター
発売日：2025年11月28日
https://amzn.asia/d/08R3vqri
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文・編集：桑原勲
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